Der Aufstieg der Go-to-Market Engineers: Wie eine neue Rolle Vertrieb und Technik verbindet
Ein New Yorker Software-Startup zeigt, warum klassische Grenzen zwischen Vertrieb, Marketing und Entwicklung zunehmend verschwimmen
In schnell wachsenden Technologieunternehmen entsteht derzeit ein neues Berufsbild: der Go-to-Market Engineer. Allein innerhalb eines Jahres sollen die Stellenausschreibungen für diese Rolle laut dem zugrunde liegenden Material um mehr als 5.000 Prozent gestiegen sein. Gleichzeitig bleibt vielen Unternehmen unklar, was sich hinter der Bezeichnung eigentlich verbirgt.
Ist ein Go-to-Market Engineer ein Entwickler? Ein Verkäufer? Ein Marketingexperte? Die Antwort lautet: von allem etwas.
Die neue Rolle verbindet technisches Verständnis mit Vertrieb, Datenanalyse, Automatisierung und direktem Kundenkontakt. Statt lediglich Software zu programmieren oder Verkaufsgespräche zu führen, baut ein Go-to-Market Engineer technische Systeme, die einem Unternehmen dabei helfen, die richtigen Kunden zu finden, deren Kaufinteresse zu erkennen und sie möglichst individuell anzusprechen.
Wie groß die wirtschaftliche Bedeutung dieses Ansatzes sein kann, zeigt ein Softwareunternehmen aus New York. Das 2017 gegründete Startup entwickelte sich innerhalb weniger Jahre von einem kleinen Datenwerkzeug zu einer Plattform, die nach Angaben des Materials von mehr als 16.000 Kunden genutzt wird. Die Unternehmensbewertung wird mit fünf Milliarden US-Dollar angegeben.
Was macht ein Go-to-Market Engineer?
Der englische Begriff „Go-to-Market“ beschreibt grundsätzlich den Weg, über den ein Unternehmen sein Produkt an den Markt bringt. Dazu gehören die Auswahl der Zielgruppe, die Kundengewinnung, das Marketing, der Vertrieb und die Betreuung bestehender Kunden.
Traditionell werden diese Aufgaben auf verschiedene Abteilungen verteilt. Marketing erzeugt Aufmerksamkeit, der Vertrieb spricht potenzielle Kunden an, die IT verwaltet Systeme und Daten, und externe Berater helfen bei der Einführung komplexer Software.
Go-to-Market Engineers versuchen, diese Trennung zu überwinden.
Sie sammeln und verbinden Daten aus verschiedenen Quellen. Dazu gehören beispielsweise:
- Informationen über Unternehmen und Ansprechpartner,
- Besuche auf der eigenen Website,
- Reaktionen auf Marketingkampagnen,
- bisherige Käufe,
- verwendete Software,
- offene Stellen,
- Finanzierungsrunden,
- Wachstums- oder Expansionssignale.
Aus diesen häufig ungeordneten Informationen entsteht ein automatisiertes System. Dieses soll beantworten:
- Welche Unternehmen passen zum eigenen Angebot?
- Wer ist dort für die Kaufentscheidung zuständig?
- Welche potenziellen Kunden zeigen gerade besonderes Interesse?
- Welche Nachricht ist für den jeweiligen Empfänger relevant?
- Wann sollte ein Vertriebsmitarbeiter Kontakt aufnehmen?
Früher mussten Mitarbeiter solche Informationen häufig manuell recherchieren, in Tabellen übertragen und einzeln bewerten. Go-to-Market Engineers automatisieren große Teile dieses Prozesses. Das Ergebnis ist keine klassische Softwareanwendung für Endkunden, sondern eine technische Infrastruktur für Wachstum und Vertrieb.
Das Gurkenglas als einfaches Beispiel
Die Funktion lässt sich an einem kleinen Lebensmittelhersteller erklären.
Angenommen, ein Unternehmen produziert eingelegte Gurken und möchte mehr Restaurants und Feinkostgeschäfte beliefern. Zunächst benötigt es eine Liste potenzieller Kunden. Anschließend muss geklärt werden, welche Geschäfte bereits ähnliche Produkte verkaufen, wer dort für den Einkauf verantwortlich ist und welche Sorten besonders gut passen könnten.
Ein Go-to-Market Engineer würde dafür ein System entwickeln, das geeignete Geschäfte automatisch findet, relevante Informationen ergänzt, Ansprechpartner identifiziert und mögliche Verkaufschancen priorisiert.
Bei bestehenden Kunden könnte das System zusätzlich erkennen, welche Produkte diese bereits kaufen und welche weiteren Sorten für sie interessant sein könnten.
Die technische Arbeit dient damit unmittelbar dem Umsatz. Statt eine allgemeine Datenbank aufzubauen, entsteht eine Maschine, die den Vertrieb bei konkreten Entscheidungen unterstützt.
Fünf Jahre fast ohne Umsatz
Der spätere Erfolg des New Yorker Startups war keineswegs von Beginn an absehbar. In den ersten fünf Jahren erzielte das Unternehmen nach Darstellung des Materials praktisch keinen Umsatz.
Den Wendepunkt brachte eine neue Produktidee: eine Art intelligente Tabelle, die Informationen aus unterschiedlichen Quellen im Internet abrufen und miteinander verbinden konnte.
2022 wurde das Produkt auf einer bekannten Plattform für neue Technologieangebote veröffentlicht. Dabei fiel auf, dass besonders technisch versierte und experimentierfreudige Nutzer das Werkzeug verstanden. Sie verwendeten es nicht nur zur Datenrecherche, sondern entwickelten damit eigene Systeme zur Kundengewinnung.
Diese Beobachtung beeinflusste die weitere Strategie. Aus einem allgemeinen Datenwerkzeug entstand schrittweise eine Plattform, mit der Unternehmen potenzielle Kunden finden, analysieren und automatisiert ansprechen können.
Der Durchbruch wurde zusätzlich durch künstliche Intelligenz beschleunigt. Nutzer konnten nun nicht nur passende Ansprechpartner identifizieren, sondern auch personalisierte Nachrichten automatisch erstellen lassen. Im März 2023 brachte ein größerer Kunde das Startup über die Schwelle von einer Million US-Dollar Umsatz.
Das Problem mit klassischen Verkäufern
Der nächste Wachstumsschritt erwies sich als schwieriger. Junge Technologieunternehmen nutzten die Plattform, große Konzerne jedoch zunächst kaum.
Die Software war erklärungsbedürftig. Ein klassischer Verkäufer konnte zwar Funktionen präsentieren, musste aber nicht zwangsläufig verstehen, wie sich daraus ein funktionierendes System für den jeweiligen Kunden entwickeln ließ.
Das Startup suchte deshalb nicht nach traditionellen Vertriebsmitarbeitern. Stattdessen stellte es Personen ein, die das Produkt bereits selbst eingesetzt hatten und technische Arbeitsabläufe entwickeln konnten.
Diese Mitarbeiter sollten nicht einfach erklären, was die Software theoretisch leisten kann. Sie bauten für potenzielle Großkunden konkrete Beispiele und Prototypen.
Wenn ein Unternehmen mit zu vielen Datenanbietern, schlechter Datenqualität oder hohen Softwarekosten kämpfte, entwickelte das Team zunächst einen begrenzten Test. Damit sollte praktisch bewiesen werden, dass die Plattform das Problem lösen konnte.
Erst nach diesem Nachweis wurde das System auf weitere Bereiche ausgeweitet – etwa auf die Ansprache neuer Kunden, eingehende Anfragen, Bestandskundenentwicklung oder die Pflege des Kundenmanagementsystems.
Das war die Geburtsstunde des Go-to-Market Engineering als eigener Vertriebsansatz.
Zwei Teams statt einer einzelnen Funktion
Das Unternehmen unterscheidet zwischen zwei Arten von Go-to-Market Engineers.
Das interne Team
Die erste Gruppe arbeitet innerhalb des eigenen Unternehmens. Sie baut Systeme, die den Vertrieb und das Marketing effizienter machen.
Dazu gehören beispielsweise:
- automatisierte Lead-Listen,
- Priorisierung potenzieller Kunden,
- automatische Nachfassaktionen,
- personalisierte Inhalte,
- Pflege von Vertriebsdaten,
- Erkennung besonders interessanter Verkaufschancen.
Diese Mitarbeiter sind keine klassischen Marketingexperten. Sie arbeiten technisch und entwickeln Automatisierungen. Anders als traditionelle Softwareentwickler bauen sie jedoch keine Anwendung für externe Endnutzer, sondern Systeme, die direkt die Umsatzentstehung unterstützen.
Das kundenseitige Team
Die zweite Gruppe arbeitet unmittelbar mit potenziellen Großkunden.
Diese Go-to-Market Engineers analysieren, wie ein Unternehmen derzeit neue Kunden gewinnt, welche Datenquellen es verwendet und an welchen Stellen der Prozess nicht funktioniert.
Anschließend erstellen sie einen individuellen Prototyp. Dabei verwenden sie einen kleinen Teil der echten Kundendaten und zeigen, wie der künftige Prozess aussehen könnte.
Sie arbeiten damit gleichzeitig als:
- Berater,
- technischer Entwickler,
- Produktexperte,
- Datenanalyst,
- Verkäufer.
Ihre Aufgabe besteht nicht darin, eine Standardpräsentation vorzuführen. Sie lösen bereits vor Vertragsabschluss ein konkretes Problem des Kunden.
Warum dieser Ansatz im Vertrieb funktioniert
Bei vielen Softwareprodukten besteht eine Wissenslücke zwischen Verkäufern und Käufern.
Der Verkäufer kennt Preise, Funktionen und Vertragsbedingungen. Der potenzielle Kunde möchte jedoch wissen, ob das Produkt in seiner konkreten technischen Umgebung funktioniert und ob es tatsächlich bessere Ergebnisse liefert.
Ein Go-to-Market Engineer kann diese Lücke schließen. Er versteht die technische Seite des Produkts und gleichzeitig die wirtschaftlichen Ziele des Kunden.
Das ist besonders bei komplexen B2B-Angeboten wichtig. Je erklärungsbedürftiger eine Software ist, desto weniger überzeugt eine allgemeine Produktvorführung. Große Kunden erwarten zunehmend einen konkreten Nachweis.
Der Verkauf ähnelt dadurch weniger einem klassischen Gespräch und stärker einem gemeinsamen Entwicklungsprojekt.
Das Unternehmen bezeichnet diesen Kreislauf als eine Art Schwungrad:
- Das interne Team identifiziert und bewertet potenzielle Kunden.
- Das kundenseitige Team baut individuelle Lösungen und gewinnt Verträge.
- Die Erfahrungen aus den Kundenprojekten fließen zurück in das interne Team.
- Daraus entstehen bessere Systeme, neue Anwendungsfälle und verbesserte Produkte.
- Diese Verbesserungen erleichtern wiederum die Gewinnung weiterer Kunden.
Weil beide Gruppen über ähnliche Fähigkeiten verfügen, können sie ihre Erkenntnisse unmittelbar austauschen. Das interne Team erzeugt die Vertriebspipeline, das kundenseitige Team schließt die Verträge und das dabei gewonnene Wissen verbessert den gesamten Prozess.
Vom langsamen Start zum Milliardenunternehmen
Der Aufbau dieses Modells ging mit starkem Wachstum einher. Ende 2022 begann die klare Positionierung als Plattform für moderne Kundengewinnung. 2023 erreichte das Unternehmen erstmals die Marke von einer Million US-Dollar Umsatz.
Im Verlauf des Jahres 2024 gelang es zunehmend, größere Firmen als Kunden zu gewinnen. 2025 soll das Startup laut dem Material einen Umsatz von mehr als 100 Millionen US-Dollar erreicht haben. Gleichzeitig stieg die Kundenzahl auf mehr als 16.000, darunter mehrere Hundert größere Unternehmen.
Die Zahlen lassen sich nicht ausschließlich auf die Einführung einer einzelnen Berufsrolle zurückführen. Produktentwicklung, künstliche Intelligenz, Finanzierung, Marktumfeld und Vertrieb dürften ebenfalls entscheidend gewesen sein.
Dennoch zeigt das Beispiel, wie wichtig die Verbindung von Produkt und Verkauf bei komplexer Software geworden ist.
Ist das nur ein neuer Name für Sales Engineering?
Ganz neu ist die Verbindung aus Technik und Vertrieb nicht.
Seit Jahren beschäftigen Softwareunternehmen sogenannte Sales Engineers oder Solutions Engineers. Sie unterstützen Verkäufer bei technischen Fragen, führen Produktvorführungen durch und prüfen, ob eine Lösung in die Systeme des Kunden integriert werden kann.
Go-to-Market Engineering geht allerdings häufig weiter.
Ein Sales Engineer arbeitet meist innerhalb eines bereits definierten Verkaufsprozesses. Ein Go-to-Market Engineer baut diesen Prozess teilweise selbst. Er entwickelt Systeme zur Kundensuche, verbindet Datenquellen, automatisiert Abläufe und erstellt individuelle Arbeitsmodelle für potenzielle Kunden.
Die Rolle liegt damit zwischen mehreren etablierten Funktionen:
| Klassische Rolle | Hauptaufgabe |
|---|---|
| Softwareentwickler | Produkte und technische Systeme entwickeln |
| Marketing | Aufmerksamkeit und Nachfrage erzeugen |
| Vertrieb | Kunden gewinnen und Verträge abschließen |
| Revenue Operations | Vertriebsdaten und Prozesse organisieren |
| Sales Engineer | Technische Unterstützung im Verkaufsprozess |
| Go-to-Market Engineer | Technische Wachstumssysteme entwickeln und beim Kunden praktisch einsetzen |
Die genaue Abgrenzung wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Der Begriff ist noch jung und nicht einheitlich definiert.
Welche Fähigkeiten werden benötigt?
Ein erfolgreicher Go-to-Market Engineer muss nicht in allen Bereichen ein ausgewiesener Spezialist sein. Die Rolle verlangt jedoch eine ungewöhnliche Kombination von Fähigkeiten.
Technisches Verständnis
Dazu gehören der Umgang mit Datenbanken, Programmierschnittstellen, Automatisierungen und unterschiedlichen Softwarediensten. Nicht jeder Go-to-Market Engineer muss ein klassischer Vollzeitprogrammierer sein. Er muss technische Systeme aber verstehen und miteinander verbinden können.
Verständnis für Vertrieb
Die technisch beste Automatisierung ist wertlos, wenn sie keine wirtschaftlich relevanten Kunden erreicht. Deshalb muss die Person erkennen, wie Kaufentscheidungen entstehen und welche Informationen für einen potenziellen Kunden wichtig sind.
Datenkompetenz
Das Berufsbild arbeitet mit großen Mengen unvollständiger Informationen. Daten müssen bereinigt, ergänzt, bewertet und priorisiert werden.
Kundenkommunikation
Bei den kundenseitig eingesetzten Teams gehört der direkte Austausch mit Unternehmen zum Alltag. Technische Zusammenhänge müssen verständlich erklärt werden.
Experimentierfreude
Viele Systeme entstehen nicht nach einem langfristig festgelegten Plan. Die Teams testen unterschiedliche Zielgruppen, Datenquellen, Nachrichten und Prozesse. Erfolgreiche Ansätze werden ausgebaut, erfolglose verworfen.
Was deutsche Startups daraus lernen können
Das Beispiel ist besonders für junge B2B-Softwareunternehmen interessant. Viele deutsche Startups investieren früh in Produktentwicklung, trennen diese aber deutlich vom Vertrieb.
Dadurch entsteht häufig ein bekanntes Problem: Die Entwickler bauen leistungsfähige Funktionen, während der Vertrieb Schwierigkeiten hat, deren konkreten Nutzen zu vermitteln.
Ein Go-to-Market-Engineering-Ansatz kann diese Lücke verkleinern. Er ist vor allem dann sinnvoll, wenn:
- das Produkt technisch komplex ist,
- Kunden unterschiedliche Systeme verwenden,
- eine Standardvorführung nicht ausreicht,
- der Wert erst durch individuelle Daten sichtbar wird,
- der Verkaufsprozess lange dauert,
- große Geschäftskunden angesprochen werden.
Die Einführung einer neuen Stellenbezeichnung allein löst allerdings kein Wachstumsproblem. Ein Unternehmen benötigt klare Zuständigkeiten, funktionierende Daten, ein gutes Produkt und einen nachvollziehbaren Kundennutzen.
Auch die Kosten dürfen nicht unterschätzt werden. Personen, die Technik, Vertrieb und Beratung gleichzeitig beherrschen, sind selten. Zudem besteht die Gefahr, dass zu viele individuelle Lösungen gebaut werden und das Unternehmen unbemerkt zu einer Beratungsagentur wird.
Die entscheidende Frage lautet daher: Welche kundenspezifischen Arbeiten helfen beim Verkauf, und welche sollten später in ein standardisiertes Produkt überführt werden?
Die Zukunft des B2B-Vertriebs wird technischer
Der Aufstieg des Go-to-Market Engineering zeigt eine größere Entwicklung: Vertrieb wird zunehmend datengetrieben, automatisiert und technisch.
Künstliche Intelligenz kann potenzielle Kunden analysieren, Nachrichten erstellen und Verkaufssignale erkennen. Programmierschnittstellen verbinden Daten aus zahlreichen Quellen. Automatisierungen übernehmen Arbeit, die früher von mehreren Mitarbeitern manuell erledigt wurde.
Dadurch verschiebt sich das Anforderungsprofil. Gute Verkäufer müssen technische Möglichkeiten besser verstehen. Entwickler müssen stärker nachvollziehen, wie ihr Produkt Umsatz erzeugt.
Der Go-to-Market Engineer steht genau an dieser Schnittstelle.
Ob sich der Begriff langfristig durchsetzt oder später wieder in andere Berufsbezeichnungen aufgeht, ist offen. Das zugrunde liegende Prinzip dürfte jedoch bleiben: Bei komplexen Technologieprodukten reicht es nicht mehr aus, Software zunächst zu entwickeln und anschließend an eine separate Vertriebsabteilung zu übergeben.
Produkt, Daten, Marketing und Verkauf wachsen zusammen.
Fazit
Das New Yorker Startup hat nicht allein durch eine neue Berufsbezeichnung eine Milliardenbewertung erreicht. Entscheidend war, dass es die fortgeschrittensten Nutzer beobachtete, sein Produkt an deren Arbeitsweise ausrichtete und daraus einen neuen Verkaufsansatz entwickelte.
Go-to-Market Engineers bauen keine gewöhnlichen Webseiten oder Apps. Sie entwickeln technische Systeme, die Wachstum erzeugen sollen. Einige arbeiten intern an der Kundengewinnung, andere direkt mit potenziellen Großkunden.
Für deutsche Startups liegt darin eine wichtige Lektion: Besonders bei erklärungsbedürftiger B2B-Software darf der Vertrieb nicht erst beginnen, wenn die Produktentwicklung abgeschlossen ist. Die besten Verkaufsargumente entstehen häufig dort, wo technische Experten gemeinsam mit Kunden konkrete Probleme lösen.
Der moderne Vertrieb verkauft damit nicht mehr nur ein Produkt. Er baut vor den Augen des Kunden einen Beweis dafür, dass es funktioniert.
